互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，企業(yè)最重要的功能是賦能，而不是管理。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，未來(lái)企業(yè)最重要的功能是甚么？

我們認(rèn)為是賦能，而不是管理。

為何？首先，我們要明確，甚么是管理型，甚么是賦能型。

管理型就好比1個(gè)正3角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能型是好比1個(gè)倒3角，大部份決策由基層來(lái)做，高層或底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)，賦能。

在未來(lái)，年輕人的需求有1個(gè)重要的變化趨勢(shì)，1是寧愿失業(yè)也不能容忍自己的價(jià)值被疏忽；2是崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸于命令，這是1個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的大趨勢(shì)。

而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期之前，由于技術(shù)的緣由，1家企業(yè)很難體系化地為獨(dú)立的個(gè)體或微小的組織進(jìn)行賦能，但現(xiàn)在和未來(lái)，這類(lèi)“賦能”情勢(shì)將可以落地。那末我們是如何實(shí)踐的？

其實(shí)，在搭建賦能型的組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)程中，我們主要經(jīng)歷了3個(gè)階段：

第1個(gè)階段

從0到1，單品牌賦能平臺(tái)

2008年到2011年，3年我們搭建了1個(gè)叫小組制為核心的單品全能運(yùn)營(yíng)體系，3個(gè)關(guān)鍵詞：

1是自下而上式地定目標(biāo)，避免企業(yè)過(guò)度瘋狂。我記得有1次參加1個(gè)行業(yè)會(huì)議，有1個(gè)年輕人問(wèn)了1個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)趙總，我們企業(yè)現(xiàn)在范圍在擴(kuò)大，但現(xiàn)在有了大企業(yè)病，效力降落的非常利害，你怎樣看這個(gè)問(wèn)題？

我說(shuō)，你的企業(yè)現(xiàn)在有多少人，他說(shuō)大概有20多個(gè)人。當(dāng)時(shí)，底下人都在笑，20幾個(gè)人，1個(gè)年輕人竟然覺(jué)得有大防靜電工作服批發(fā)廠
企業(yè)病。但實(shí)際上可能真是他本身的感受，他覺(jué)得效力不高，他很著急：為何只有我自己晚上睡不覺(jué)，你們晚上都唱歌去了、飲酒去了、玩去了，很焦慮，我能感遭到他那種焦慮。

我們的賦能平臺(tái)是怎樣調(diào)劑的？依照公司分有產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、行政4大板塊，我們把其全部打散，分成10個(gè)小組，每組3個(gè)人，1個(gè)做產(chǎn)品研發(fā)，1個(gè)做網(wǎng)頁(yè)，類(lèi)似于銷(xiāo)售，還有1個(gè)是貨品管理，也就相當(dāng)于原來(lái)的采購(gòu)部門(mén)。

然后，關(guān)于款式、定單、價(jià)格，和是不是參加打折活動(dòng)等等所有與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的權(quán)利，除非有特殊的情況，公司原則上是不管的，都由他們小組自己定。

再1個(gè)是利益：銷(xiāo)售額×毛利率=毛利潤(rùn)，再乘以提成序數(shù)。所有指標(biāo)都是完全透明藍(lán)白豎條紋襯衫工作服
的數(shù)字化，沒(méi)有人為因素。

這樣做的好處是甚么呢？如果賣(mài)的好，綿陽(yáng)4s店工作服定制
誰(shuí)的功勞？不就他們3個(gè)的功勞嗎？很明確。如果賣(mài)的不好，誰(shuí)的責(zé)任，就他們3個(gè)的責(zé)任嘛。所以，這就創(chuàng)造了1個(gè)自由自在的環(huán)境。

并且在這類(lèi)賦能平臺(tái)，由于每一年的銷(xiāo)售任務(wù)都是每一個(gè)小組自下而上報(bào)起來(lái)的，非常接近于實(shí)際情況，如果老板非要賣(mài)100個(gè)億，小組絕對(duì)不會(huì)同意，由于他知道完不成，拿不到獎(jiǎng)金，白干。所以，在這類(lèi)制度下，你不公道的政策到下面去，1定會(huì)反彈上來(lái)，企業(yè)就很難產(chǎn)生很瘋狂的事情。

記得我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，只有20幾個(gè)人，怎樣去鼓勵(lì)這些小組不斷分裂與成長(zhǎng)，我們用了3個(gè)方法：每天進(jìn)行小組事跡排名，同時(shí)當(dāng)組員都有強(qiáng)烈的分家欲望時(shí)，設(shè)計(jì)1種制度讓他們順利地分家，并且允許出錯(cuò)，現(xiàn)在300個(gè)小組的負(fù)責(zé)人，都是從當(dāng)年1點(diǎn)1點(diǎn)地犯了無(wú)數(shù)的毛病后，成長(zhǎng)起來(lái)的。相對(duì)而言，如果你是培養(yǎng)1個(gè)跟班的，帶1個(gè)兵，他的成長(zhǎng)速度實(shí)際上會(huì)慢很多，這是我個(gè)人的感受。

第2階段

從1到多，多品牌的賦能平臺(tái)

如何從1個(gè)單品牌的賦能品牌，變成1個(gè)多品牌的賦能平臺(tái)？從2012年開(kāi)始，我們就鼓勵(lì)非常優(yōu)秀的小組，去創(chuàng)建自己的品牌，怎樣做的？

首先，根據(jù)數(shù)據(jù)排名，擬定適合的小組，并讓其提出品牌計(jì)劃書(shū)，給5個(gè)人的運(yùn)營(yíng)管理組初步審核，通過(guò)后，就能夠開(kāi)始做了。

新品牌上線以后，如果6個(gè)月能夠運(yùn)行得比較健康的話，就授與他品牌開(kāi)創(chuàng)人的銀牌。1旦成為開(kāi)創(chuàng)人以后，不管他在不在公司，只要這個(gè)品牌在，他就是這個(gè)品牌永久的開(kāi)創(chuàng)人，并且會(huì)被記錄在榮譽(yù)墻上。另外，我們還會(huì)跟新品牌的開(kāi)創(chuàng)團(tuán)隊(duì)做1個(gè)約定，如果銷(xiāo)售額到達(dá)1個(gè)億，稅后凈利潤(rùn)能夠超過(guò)10%，就給他們辦成人禮。

這樣有兩個(gè)好處：除正常的獎(jiǎng)金以外，他們還可以再拿到稅后凈利潤(rùn)的30%之內(nèi)的分紅（類(lèi)似于干股性質(zhì)），并且他可以繼續(xù)再做子品牌。

如此進(jìn)1步發(fā)展，就將升級(jí)為總公司注冊(cè)的子公司，開(kāi)創(chuàng)團(tuán)隊(duì)具有30%的公司股分。新品牌在韓都衣舍平臺(tái)上完成賦能后，再在各個(gè)外部平臺(tái)上（如：淘寶、京東、唯品會(huì)）完成終端銷(xiāo)售。到2015年，我們公司就變成了1個(gè)多品牌的賦能平臺(tái)。

第3階段

重金砸大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，打造開(kāi)放賦能平臺(tái)

2016年，我們已有了1堆成功的經(jīng)驗(yàn)，清洗油泥工作服北方
是否是要做1個(gè)更開(kāi)放的平臺(tái)？因而，在這段時(shí)間內(nèi)，我們構(gòu)成9大支持功能：客服、拍攝、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)、智能、供應(yīng)鏈、培訓(xùn)、金融和傳媒，為平臺(tái)上的品牌提供服務(wù)。

如何更好地賦能？阿里巴巴總顧問(wèn)長(zhǎng)曾鳴教授在講S2B2C（即整合了前端供應(yīng)鏈的大S，賦能小b，1起更好地服務(wù)用戶）的時(shí)候，有1個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，就是基于互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，才有這類(lèi)賦能的可能性。

所以，我們?cè)诖罱⊿2B2C的進(jìn)程中，做了1項(xiàng)非常艱苦卓絕的工作，搭建1套基于未來(lái)的非常強(qiáng)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

因而，從2010年開(kāi)始，我們嘗試搭建這個(gè)系統(tǒng)。2012年的51假期，系統(tǒng)上線，但全部寧夏工作服定做
7天假期，系統(tǒng)不斷崩潰修復(fù)，終究造成幾百萬(wàn)重創(chuàng)。同年國(guó)慶假期，系統(tǒng)第2次上線，3天后就確認(rèn)失敗，全部IT團(tuán)隊(duì)全部辭職，1下子大家完全沒(méi)信心了，覺(jué)得做這類(lèi)事情太難了。

最后，我們幾個(gè)合伙人很?chē)?yán)肅地開(kāi)了1次會(huì)：1家做衣服的企業(yè)，我們是否是就應(yīng)當(dāng)用第3方的軟件？我們是否是沒(méi)有能力去做這么1種賦能型的IT平臺(tái)？如果我們做不出來(lái)，跟其它的傳統(tǒng)品牌就沒(méi)有區(qū)分，那在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，我們憑甚么能夠發(fā)展得愈來(lái)愈好？

所以，我們必須是西岳1條路，只有賭。

因而，2014年過(guò)完年，我們就豁出去了，挖了1個(gè)副總裁，是我們?nèi)抗灸晷阶罡叩?個(gè)人，特別燒錢(qián)。挖了這個(gè)副總裁以后跟他說(shuō)，第1，招多少人你看著辦；第2，給多少工資你說(shuō)了算。我們不管了。直到2015年51節(jié)前后，我們的系統(tǒng)內(nèi)測(cè)，才算是上線。

2014年我們的財(cái)報(bào)虧損3340萬(wàn)，怎樣來(lái)的？就是這個(gè)事情虧了太多錢(qián)，其實(shí)我們本來(lái)是賺了很多錢(qián)的，但砸了這么1套數(shù)據(jù)系統(tǒng)。不過(guò)，以后的2015年我們的利潤(rùn)就有3400多萬(wàn)，2016年利潤(rùn)8000多萬(wàn)，今年的利潤(rùn)大概會(huì)在1.3個(gè)億以上。

也就是說(shuō)，未來(lái)如果要做1個(gè)S2B2C的公司，你要變成1個(gè)賦能型的組織，但這個(gè)賦能型組織的核心能力，1定是1種技術(shù)力，基于對(duì)大數(shù)據(jù)的利用和商務(wù)智能。

比如今年的雙101，韓都客戶訪問(wèn)量大概是2500萬(wàn)人，每一個(gè)人平均看8、9個(gè)商品，但我們的客服只有去年的1半，為何呢？由于我們訓(xùn)練了1個(gè)客服機(jī)器人，在1秒鐘以內(nèi)可以并發(fā)1500個(gè)問(wèn)題，也即同時(shí)服務(wù)1500個(gè)人。

（本文摘編自渾沌大學(xué)）